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El rol del aprendizaje en la experiencia del empleado

Deep dives | 22.06.2021

El papel del aprendizaje en la experiencia de los empleados: crear empleados más felices a través de mejores experiencias de aprendizaje

Los empleados felices pueden marcar la diferencia en un lugar de trabajo. También hacen que los clientes, socios comerciales, proveedores y compañeros de trabajo se sientan bien por estar asociados con la organización. Y aunque un sueldo saludable al final de cada mes ayuda, hay más en una excelente experiencia para los empleados que solo dinero. Un aspecto fundamental de la motivación de una fuerza laboral es proporcionar una experiencia de trabajo satisfactoria y gratificante. Uno en el que los empleados se sientan involucrados, empoderados, consultados, valorados y apoyados a lo largo de su desarrollo en la empresa. Deben tener un sentido de pertenencia a la organización en general, no solo a su equipo de trabajo nuclear. Todo esto se suma a un nuevo enfoque que se está extendiendo por los lugares de trabajo de todo el mundo. Se llama experiencia del empleado. Y resulta que la capacitación y el desarrollo son el núcleo de esta experiencia. Echemos un vistazo más de cerca a la experiencia de los empleados.

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¿Qué es la experiencia del empleado?

Hace unos años, la forma en que los empleados se sentían acerca de su trabajo, sus actitudes sobre el lugar de trabajo y sus percepciones del engagement y la productividad en el lugar de trabajo a menudo se consideraba una "cosa de recursos humanos". Si un empleado tenía preguntas o inquietudes sobre estos aspectos clave de su trabajo, lo dirigían usualmente a su representante de recursos humanos, y los gerentes y líderes se enfocaban en "cosas más importantes". Este ya no es el caso. La mayoría de las organizaciones han cambiado su comprensión de la experiencia de los empleados para incluir interacciones con gerentes y líderes en toda la organización: la experiencia de los empleados está en cada interacción, cada punto de contacto, cada persona y proceso con el que entran en contacto dentro de una organización.

 Un informe de KPMG, que analiza El futuro de RRHH 2020, sugiere que: "La experiencia de los empleados no puede considerarse sin tener en cuenta el trabajo que realiza una persona, las herramientas que se le proporcionan y el entorno que lo rodea". Hoy en día, las direcciones de la mayoría de las organizaciones se han dado cuenta de que lo que impulsa a los empleados a prosperar en el lugar de trabajo va más allá de un buen sueldo y sólidas perspectivas de ascenso, aunque eso también cuenta. Una encuesta de percepciones laborales, en coautoría de LinkedIn, mostró que una abrumadora mayoría de empleados cree que solo la naturaleza de su trabajo es más importante que las oportunidades de aprender y crecer en sus roles para mantenerlos inspirados, felices y motivados en el trabajo. 

Sorprendentemente, los resultados de la encuesta destacan que cuando se trata de satisfacción y motivación en el trabajo, contrariamente a lo que la mayoría de los empleadores podrían pensar, la oportunidad de un aumento salarial considerable o una promoción rápida en los rangos no es lo más importante para los empleados ... Esos factores realmente clasifican entre los tres últimos en los diez primeros. En un nivel muy superior, cualquier experiencia que ayude a los empleados a desempeñarse mejor, sentirse mejor, tener un enfoque más nítido en sus trabajos y sentir un sentido de pertenencia, logro y satisfacción en su trabajo, es parte de una nueva ola llamada Experiencia del Empleado (o EX). En resumen, EX es cualquier cosa que produzca experiencias de trabajo motivadoras, positivas, enérgicas y satisfactorias. En otras palabras, la experiencia de los empleados consiste en inyectar significado al trabajo.

En tu trabajo actual, ¿Qué es lo # 1 que te inspiró y te mantiene feliz y motivado?

  • La naturaleza del trabajo en sí
  • Oportunidad de aprender y crecer
  • La cultura de la empresa y el entorno laboral
  • Las personas con las que trabajas
  • Cumplir tus metas o alcanzar sus objetivos
  • Obtener un aumento
  • Conseguir un ascenso
  • Mi jefe
  • Oportunidad de viajar o reubicarse
  • Otro

¿Por qué la experiencia de los empleados es importante ahora?

La experiencia del empleado (EX) se ha convertido en un tema de actualidad en los lugares de trabajo de hoy, con la dinámica cambiante del mercado que le da ímpetu. El cambio generacional en la demografía de la fuerza laboral es un factor principal que está llevando la EX a la vanguardia, con los empleados más jóvenes poniendo mayor énfasis en el aprendizaje y el compromiso que sus predecesores. Una mirada más cercana a estos factores clave que rodean a EX puede ayudar a dar más contexto al papel que desempeña en la fuerza laboral actual. A menudo se ha dicho: "Un trabajador feliz es un trabajador productivo". Por tanto, por inferencia, los trabajadores infelices son menos productivos. Pero hasta hace poco, nunca habíamos podido cuantificar el significado de "infelicidad" en el trabajo.

Una encuesta de 2019 de Deloitte podría darnos algunas pistas. Según los resultados de la encuesta, está claro que un número preocupantemente bajo de encuestados considera que sus lugares de trabajo son un entorno satisfactorio o muy satisfactorio. Esta falta de disfrute y satisfacción provoca agotamiento y desconexión. Una encuesta paralela, también realizada por Deloitte, encontró que los empleados comprometidos superan a sus contrapartes en un factor de 147%. Como resultado, la experiencia de los empleados, que busca aumentar el factor de satisfacción laboral para mantener a los trabajadores comprometidos y motivados, es crucial para lugares de trabajo altamente funcionales y productivos.

Dada la inmensa popularidad de EE, los gigantes tecnológicos como Microsoft están trabajando activamente para reclamar una porción más grande de ese pastel. Su lanzamiento (y promoción activa) de Microsoft Viva, su plataforma patentada de experiencia para empleados, es un testimonio de lo importante que se ha convertido la experiencia en la conversación global sobre la fuerza laboral.

En sus palabras: “Microsoft Viva es una plataforma de experiencia para empleados que reúne comunicaciones, conocimiento, aprendizaje, recursos y perspectivas. Con Viva, fomenta una cultura en la que las personas y los equipos estén capacitados para dar lo mejor de sí mismos desde cualquier lugar". Los gigantes de la tecnología están conectados a las fuerzas del mercado que están cambiando el paradigma de la relación empleador-empleado. Cuando un gigante tecnológico como Microsoft comienza a ofrecer soluciones en un segmento específico del mercado de empoderamiento de la fuerza laboral, incita a los empleadores a dar una mirada seria a esas tendencias.

Los cambios en el mercado están impulsando cambios en la forma de interactuar con los empleados

La "Gig economy"

Un número considerable de empleadores se ha pasado a la fuerza laboral transitoria, en parte como medidas de reducción de costos y en gran parte como reacción a las fuerzas competitivas dentro de sus industrias. Un informe destaca la duplicación de la economía gig de Gran Bretaña en los últimos 3 años, para representar ahora a más de 4.7 millones de trabajadores, con el valor de la economía freelance (gig) ahora superando la marca de $ 138 mil millones. Como resultado, con más trabajadores involucrados en trabajos no permanentes a corto plazo en la economía de los conciertos o como parte de una "fuerza laboral contingente", buscan satisfacción laboral y un compromiso significativo en el lugar de trabajo a cambio de renunciar a carreras "seguras".

Expectativas de los Millennials / Gen Y

Una estimación es que 10,000 Boomers se jubilan cada día en los EE. UU. En el Reino Unido, los últimos miembros restantes de la generación Boomer alcanzaron la edad de jubilación (55 años) en 2019. El número de la población de Gran Bretaña, de 65 años o más, es ahora de más de 12 millones - eso es más de 185 de la población. Habiendo pagado su deuda con la fuerza laboral, muchas de estas personas se jubilarán. A medida que los últimos remanentes de la generación Baby Boomer abandonan la fuerza laboral, son reemplazados por trabajadores Millennial / Gen Y que se sientan a la mesa con diferentes expectativas de los empleadores.

La mentalidad típica de esta nueva ola de trabajadores es la "lealtad a uno mismo", lo que pone más énfasis en la realización del trabajo y la participación significativa en el lugar de trabajo. Para ellos, tener experiencias gratificantes en el trabajo supera con creces la promesa de promociones e incluso recompensas monetarias.

Creciente brecha de habilidades

Los paisajes competitivos cambian continuamente, mucho más rápido que hace unos años. Como resultado, los roles y responsabilidades de los empleados dentro de la organización evolucionan constantemente. Desafortunadamente, las habilidades actuales de los empleados (para realizar sus trabajos existentes) no son adecuadas para que puedan desempeñar los nuevos roles y responsabilidades que las empresas esperan de ellos. Por ejemplo, es posible que un cajero de banco no tenga las habilidades necesarias para atender a los clientes en la era de la banca digital actual. Esto a menudo da como resultado una desconexión entre lo que quieren los empleadores y las expectativas de los empleados sobre las realidades de la fuerza laboral a las que se enfrentan. A medida que las empresas se reinventan, los empleados carecen de las habilidades para hacer el trabajo que el empleador necesita que hagan en el lugar de trabajo reinventado. A menos que los empleadores brinden experiencias significativas a los trabajadores, incluida la capacitación y la actualización, los empleados se sentirán desilusionados y desmotivados. El resultado es un pobre desempeño individual y organizacional. El informe de KPMG al que se hizo referencia anteriormente, El futuro de RRHH 2020, destaca la importancia de este hecho. 

La búsqueda de más significado: relaciones cambiantes

Ha habido un cambio radical en lo que los empleados esperan del trabajo, con cambios sutiles y no tan sutiles en la relación empleador / empleado durante los últimos 20 años. Con el modelo anterior, los empleados se centraban más en cómo ellos (como individuos) podían hacer todo lo posible para contribuir al éxito de la organización. Fue más una mirada introspectiva a cómo el individuo veía sus habilidades para marcar la diferencia para la organización. Dado cómo han evolucionado los lugares de trabajo durante la última media década o más, las percepciones de los empleados sobre su función dentro de la empresa también han cambiado.

De:

¿Tengo las herramientas para hacer mi trabajo?

¿Estoy rindiendo a un alto nivel?

¿Mi departamento y yo nos desempeñamos bien?

A:

¿Me siento bienvenido y apoyado?

¿Estoy creciendo y desarrollándome?

¿Me siento parte de algo más grande que yo y mi equipo?

Esta evolución ha llevado a los empleados a cuestionar qué están recibiendo de la organización a cambio. Buscan experiencias más agradables en el lugar de trabajo, no solo en términos de compensación monetaria, sino también de aprecio y reconocimiento, satisfacción laboral, perspectivas de crecimiento y oportunidades de aprendizaje. Todo esto junto, forma la base de una experiencia positiva para los empleados.

Aprendizaje: la herramienta fundamental para cumplir con las expectativas cambiantes

A medida que los empleados hacen la transición desde y hacia este nuevo paradigma de relación con sus empleadores, se enfrentan a tres preguntas críticas con respecto a la experiencia que esperan en el lugar de trabajo.

¿Me siento bienvenido y apoyado?

Gracias a una educación experta en tecnología, los trabajadores de hoy son más ingeniosos e independientes que sus contrapartes Boomer. Sin embargo, miden qué tan receptiva es la organización hacia ellos en función del apoyo que reciben cuando se unen al equipo. Son muy conscientes de tener todas las herramientas, tecnologías y estructuras de soporte necesarias para tener éxito. Si no tienen experiencias agradables durante el proceso previo al embarque / incorporación, es probable que tengan una percepción negativa de la organización desde el principio.

Con las organizaciones que gastan aproximadamente £ 2800 en la contratación promedio, perder a un empleado incluso antes de que hayan comenzado sus carreras en la empresa es un gran golpe.

¿Estoy creciendo y desarrollándome?

El desarrollo personal en el trabajo implica proporcionar un marco de habilidades para ayudar a los empleados a comprender sus fortalezas y debilidades y tener un camino claro para pasar a su siguiente función, ya sea interna o externamente. La psique de "lealtad a uno mismo" que el empleado de hoy trae consigo cuando se une a la fuerza laboral no significa que un empleado sea egoísta o egocéntrico. El empleado de hoy sabe muy bien que, si le conviene a la empresa, lo despedirán de inmediato; esa es la naturaleza del entorno empresarial altamente competitivo de hoy. Entonces, a cambio, los empleados buscan mejores experiencias en el lugar de trabajo, como el desarrollo personal, el refinamiento de habilidades y oportunidades para aprender habilidades nuevas y transferibles. Si no encuentran esas oportunidades dentro de la empresa, es probable que busquen en otra parte. Sin embargo, los empleadores que ofrecen tales experiencias son recompensados en gran medida por una fuerza laboral altamente motivada y calificada.

¿Me siento parte de algo más grande que mi equipo y yo?

Conectarse implica construir una red, ser reconocido por su experiencia y aprender de los demás. Parte de la experiencia de los empleados es qué tanto se sienten los empleados que forman parte de un equipo y qué tanto se sienten los equipos como parte de la entidad corporativa más grande. La construcción de estas conexiones puede ser un desafío, especialmente en organizaciones más grandes de varios niveles. Los empleados necesitan sentirse conectados con otras partes de la estructura de una organización. Necesitan saber que la gerencia valora sus contribuciones. Más importante aún, la búsqueda de conocimiento a través de la interacción con otros es un elemento crítico para brindar experiencias favorables a los empleados. En las secciones siguientes, revisaremos cada uno de los tres puntos destacados anteriormente para comprender cómo el aprendizaje puede desempeñar un papel fundamental en el cumplimiento de las expectativas cambiantes que los empleados tienen sobre la relación con sus empleadores y el lugar de trabajo. 

Onboarding: ¿Me siento bienvenido y apoyado?

El proceso de incorporación u onboarding es el momento ideal para que los empleados se sientan bienvenidos en tu equipo y tengan la certeza de que los apoyarás en su desarrollo con la empresa.

¿Qué es el onboarding?

La incorporación u onboarding describe una amplia gama de actividades que ocurren cuando nuevos empleados se unen al equipo. El objetivo del proceso de incorporación es equipar a los nuevos empleados con la capacitación, las habilidades, el conocimiento y los comportamientos necesarios para convertirse en miembros productivos y eficientes del equipo.

¿Cuál es el rol del aprendizaje en el onboarding?

El aprendizaje juega un papel central en la incorporación. De hecho, se podría decir que, debido a que quienes se encuentran en proceso de integración son generalmente nuevos en una organización o un rol, la integración se trata de aprender.

¿Cuándo comienza el onboarding?

Así como el proceso de incorporación comienza antes del primer día de trabajo de un empleado (ingresar datos personales, hacer que el espacio de trabajo esté disponible, adquirir herramientas y suministros para él / ella, etc.), el aprendizaje como parte de la incorporación también puede comenzar en paralelo. Por ejemplo, los paquetes introductorios, los manuales de políticas y procedimientos y los materiales de capacitación se pueden proporcionar con anticipación, con la expectativa de que el nuevo empleado los haya revisado antes de las sesiones de incorporación del primer día.

¿Cuándo termina el onboarding?

La mayoría de las organizaciones tienen una duración específica para el onboarding, durante la cual se espera que los nuevos empleados aprendan todo lo que hay sobre la empresa y sus funciones. Sin embargo, la incorporación a menudo no concluye hasta varias semanas después de que el empleado se ha incorporado. Esto se debe a que la incorporación tiene como objetivo transformar al nuevo empleado en un miembro de un equipo completamente funcional, eficiente y productivo. En la mayoría de los casos, los nuevos empleados continúan aprendiendo sobre sus nuevos roles después del proceso de incorporación, pero dentro del marco sólido que se les brinda.

Por lo tanto, el objetivo de la incorporación solo podría concluir una vez que el nuevo empleado adopte con confianza el nuevo rol / equipo para el que fue contratado. ¿Qué está incluido? ¿Qué no es? Cuando los empleadores contratan nuevos talentos, por lo general, la expectativa es que el nuevo empleado traiga consigo mucha experiencia, conocimiento y habilidades necesarias para cumplir con el rol para el que fueron contratados. Sin embargo, debido a que las normas de la empresa difieren en la forma en que los empleados se comportan mientras desempeñan sus funciones, la incorporación incluye capacitación y apoyo al aprendizaje en torno a esos aspectos del trabajo. Un diseñador gráfico no aprenderá "Diseño gráfico 101" durante el onboarding. Sin embargo, podría recibir formación sobre las nuevas herramientas y tecnologías utilizadas por la empresa y los procesos específicos de la empresa (convenciones de nomenclatura de archivos, preferencias corporativas de fuentes y colores, etc.)

El onboarding también puede incluir entrenamiento para:

  • Información específica del trabajo y el rol.
  • Expectativas en torno al desempeño, el comportamiento aceptable y las normas sociales corporativas.
  • Conectar a los empleados con otras personas con las que interactuarán.

El resultado de una incorporación eficaz: conocimiento de la cultura, claridad de roles, confianza para desempeñarse, integración social.

Una incorporación exitosa culmina con:

  • Conocimiento de la cultura :Conocimiento profundo de la cultura organizacional.
  • Claridad de funciones: comprensión profunda de su rol
  • Confianza para desempeñarse: seguridad en sí mismos en su capacidad para sobresalir en el trabajo
  • Integración social: socialización cómoda y colaboración con colegas, pares y asociados en todos los niveles dentro de la organización.

Marco para un programa de aprendizaje integrado eficaz

Los programas de aprendizaje de onboarding son profundamente únicos para cada organización. Los procesos a través de los cuales operan estos programas, por lo tanto, son tan personalizados como el ADN organizacional. Sin embargo, existe un marco común que une a todas las capacitaciones de onboarding. Y mientras se mantengan los pilares fundamentales del marco, el éxito de la incorporación está asegurado. La Society for Human Resource Management (SHRM) sugiere un marco de cuatro capas para un programa de aprendizaje de incorporación eficaz.

Compliance

La capacitación en cumplimiento sienta las bases para equipar a los empleados recién incorporados con el marco legal y de políticas de la organización. Los nuevos empleados deben aprender las reglas y regulaciones que unen a la organización y sus propias acciones.

Aclaración

Esto establece expectativas en torno a lo que la organización quiere del empleado (en términos del rol para el que fue contratado) y cómo se medirá / evaluará a cada empleado. Los empleados aprenden lo que se espera que hagan en el trabajo.

Cultura

Aquí es donde los empleados aprenden sobre las normas culturales y los comportamientos aceptables dentro de la organización. Para tener éxito, los empleados deben comprender los entornos culturales formales e informales dentro de la organización.

Conexiones

Este aspecto del marco informa al personal nuevo sobre las redes formales e informales de la organización a las que pueden acceder o confiar para navegar sus roles con éxito.

La forma en que las empresas estructuran los programas de aprendizaje de incorporación también puede diferir. Por ejemplo, Tesla restringe su incorporación a esfuerzos mínimos: no pasa más de una semana revisando temas como orientación (1 día), aspectos básicos de fabricación (1 día), fundamentos de fabricación (2 días) y formación de vehículos para el mercado masivo (2 días).

Compara eso con el proceso de incorporación de Google, que puede durar varios meses. Un punto intermedio es el proceso de incorporación en la consultora McKinsey, que, durante la pandemia, se ha completado prácticamente en el transcurso de varias semanas. En cada caso, sin embargo, existen los cuatro pilares críticos del marco.

Un marco de incorporación de alto nivel podría incluir lo siguiente:

  • Semana 0

Pre-boarding:  introduce la cultura, la visión y la estructura de la organización

  • Semana 1-2

Relacionarse con sus compañeros y conocer la cultura desde la perspectiva de un empleado. Conozca los sistemas y recursos críticos. Alineación de las expectativas con su gerente.

  • Semana 2-x

Puede variar de días (p. Ej., Comida rápida) a meses (analista de negocios) e incluye tareas, habilidades y capacidades clave (plan de aprendizaje / barra lateral del programa)

  • Semana 5 en adelante

Mi plan de desarrollo (perfil de competencias).

Comentarios y perfeccionar las expectativas (Check-Ins)

Recuerda

Para garantizar que exista un marco de incorporación viable, es fundamental proporcionar y recibir comentarios durante todo el proceso de incorporación.

Esta retroalimentación va en ambos sentidos, del empleado al empleador y viceversa. Al completar con éxito cada ronda de incorporación, el marco debe incluir una revisión reflexiva (teniendo en cuenta los comentarios) para perfeccionar y afinar el proceso de capacitación y onboarding.


Desarrollo profesional: ¿Estoy creciendo y desarrollándome?

El desarrollo profesional juega un papel fundamental para ofrecer una experiencia satisfactoria a los empleados. Para sentirse comprometidos y aceptados dentro de la organización, los empleados buscan rutas de desarrollo profesional y cómo el empleador los ayudará a navegar por esas rutas.

¿Por qué planes / vías de desarrollo?

Hoy en día, la carrera de un individuo puede parecerse más a una montaña rusa, con picos, valles y cambios de dirección impredecibles. Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomalía. Según las cifras más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., Los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una media de 4,6 años.

Para las organizaciones centradas en la retención y la lealtad, ese es un hecho aleccionador. Entonces, ¿por qué desarrollar a tus empleados? Para motivarlos y empoderarlos. Las personas necesitan adquirir nuevas habilidades para mantener sus trabajos existentes, moverse a nuevos puestos e ingresar a nuevas carreras. Las habilidades y los conocimientos necesarios para tener éxito en un lugar de trabajo, que cambia rápidamente, también evolucionan y se adaptan constantemente, lo que enfatiza la necesidad de un plan de aprendizaje y desarrollo continuo. Cuando los empleados conocen los comportamientos que definen el éxito, naturalmente se sienten más capacitados para seguir adelante en sus carreras. Los resultados tangibles de un empleado empoderado van desde una mayor productividad de los empleados hasta la efectividad operativa y la retención a largo plazo.

Dan Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, dijo que la ciencia muestra que el dominio es un motor motivacional intrínseco que conduce a un mejor desempeño y satisfacción personal. Un camino de aprendizaje proporciona a los empleados una sensación de progreso y dominio a medida que avanzan en el plan de estudios.

Brandon Hall Group identificó elementos que las organizaciones a menudo pasan por alto al implementar competencias en la gestión del talento:

  • El 72% de las organizaciones citan que el factor más importante para decidir si permanecer o unirse a una organización es la oportunidad de desarrollar habilidades técnicas y de liderazgo.
  • El 74% de las organizaciones dice que definir las competencias críticas es esencial para el negocio, pero solo el 0,7% actualmente tiene los medios para predecir las habilidades requeridas.
  • El 31% de las organizaciones no define las competencias de liderazgo esenciales para los líderes en todos los niveles.
  • Sin una estrategia de evaluación adecuada, la probabilidad de identificar competencias críticas es solo del 15%

Sin vías de desarrollo significativas que los motiven, es más probable que los empleados recién contratados tropiecen con una tarea / proyecto una y otra vez, sintiéndose insatisfechos o desconectados del objetivo general de su trabajo. Estas cualidades no hacen que los líderes sean muy inspiradores dentro de una empresa.

Sin vías de desarrollo significativas que los motiven, es más probable que los empleados recién contratados tropiecen con una tarea / proyecto una y otra vez, sintiéndose insatisfechos o desconectados del objetivo general de su trabajo. Estas cualidades no hacen que los líderes sean muy inspiradores dentro de una empresa.

¿Qué se necesita para que sucedan?

Hay tres componentes principales necesarios para el desarrollo y la implementación exitosa de los planes / vías de desarrollo de los empleados:

Modelo de habilidades / capacidad / competencia

Las competencias ya no son puntos finales en un viaje para completar a un empleado, sino más bien para acelerar el cumplimiento de un objetivo comercial. Ahora se trata de diseñar competencias comenzando con las necesidades de la empresa y trabajando hacia atrás para evaluar cuántas personas dentro de una organización tienen estas competencias y en qué grado se han desarrollado.

Las competencias representan los bloques de construcción que definen habilidades, destrezas, conocimientos, motivaciones y rasgos y otros atributos que diferencian a los mejores de los mediocres o de bajo rendimiento. Cuando se diseña e implementa correctamente, la gestión del talento impulsada por competencias traduce la visión estratégica y los objetivos de una organización en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener éxito.

La consultora Development Dimensions International, Inc. (DDI) propone un modelo de competencia holístico, llamado Success ProfilesSM, que vincula las estrategias comerciales corporativas con las estrategias de su personal.

Conocimiento

Lo que la gente sabe

Información técnica y / o profesional necesaria para realizar las actividades laborales con éxito.

Ejemplos:

• Programación C ++

• Estrategias de adquisición de clientes

• Diferencias interculturales

Competencias

Lo que la gente puede hacer

Conjunto de comportamientos realizados en un trabajo.

Ejemplos:

• Toma de decisiones

• Planificación y organización

• Coaching

Experiencia

Lo que la gente ha hecho

Logros educativos y laborales necesarios para realizar las actividades laborales con éxito.

Ejemplos:

• Lideró un equipo de ventas

• Comenzó una operación

• Lanzó un nuevo producto

Atributos personales

Quiénes son las personas

Disposiciones y motivaciones personales que se relacionan con la satisfacción laboral, el éxito o el fracaso laboral.

Ejemplos:

• Disposición de liderazgo

• Habilidad cognitiva

• Aversión al riesgo

Se obtiene una ventaja competitiva comprobada al comprender cómo se comportan los empleados de alto rendimiento y, posteriormente, replicar este comportamiento y cultura en toda la organización. Los perfiles de competencia representan conjuntos de competencias, junto con los niveles de competencia necesarios para el éxito, en un trabajo o función en particular. Cada competencia se articula en términos de niveles de competencia progresivamente más altos. Algunos trabajos requieren solo una demostración básica de competencia, mientras que otros requieren niveles más complejos.

El objetivo final de un modelo de habilidades / capacidad / competencia es identificar el talento adecuado para el puesto y prepararlo para el éxito en esos puestos. Cuando se diseña e implementa correctamente, la gestión del talento impulsada por competencias traduce la visión estratégica y los objetivos de una organización en comportamientos que los empleados deben ejemplificar para tener éxito.

Las competencias aportan mayor claridad y granularidad al proceso de evaluación. Cuando esas competencias están vinculadas a actividades de desarrollo, el proceso también proporciona el siguiente paso crucial al brindar a los empleados una selección de opciones de desarrollo que los ayudarán a alcanzar un nivel de desempeño específico.

Herramientas de evaluación

Ya sea para evaluar a los empleados con fines de desarrollo o retroalimentación sobre el desempeño, las evaluaciones de competencia brindan una mejor comprensión de las fortalezas y brechas de los empleados. Las evaluaciones ayudan a establecer una línea de base para cada empleado, y esa línea de base realiza dos funciones. Para los empleados cuyo desempeño no cumple con los requisitos de competencia del trabajo, la evaluación identificará las brechas que el empleado puede superar con las actividades de desarrollo adecuadas.

Para los empleados cuyo desempeño cumple o excede los requisitos del trabajo, estas evaluaciones pueden ayudar a identificar el próximo desafío en el que podrían trabajar dentro de la organización.

En este contexto se puede aplicar cualquier tipo de evaluación, incluidos los procesos de autoevaluación, paralelos y de 360 grados. Independientemente del tipo de evaluación, el uso de competencias para articular el proceso brinda a todos los participantes, incluido el empleado que se evalúa y los que brindan información sobre la evaluación, una comprensión clara de los comportamientos específicos en el trabajo que se evalúan.

Por lo general, el proceso de evaluación es continuo, y comienza (y continúa) mucho antes de que se incorporen los futuros empleados.

A través de entrevistas, evaluaciones y encuestas continuas de la alta dirección, gerentes de línea, supervisores y empleados de primera línea, los planificadores de recursos humanos pueden:

  • Evaluar la necesidad de futuros talentos importantes para el negocio
  • Hacer un inventario en toda la empresa de las habilidades existentes y luego
  • Dirigirse a las campañas de reclutamiento de talentos para adquirir esas habilidades críticas
  • Crear planes de capacitación y desarrollo para apoyar a los nuevos talentos
  • Realizar inducciones del talento recién adquirido
  • Capacitar, nutrir y alentar a los nuevos empleados a lograr un desempeño óptimo.

Las evaluaciones, entre otras herramientas, ayudan a los empleados a crear un inventario de sus fortalezas y brechas de competencia. Luego, esta información puede aprovecharse para la planificación exitosa, la trayectoria y el desarrollo profesional. Los empleados tienen la facultad de planificar su desarrollo profesional individual, ya que ahora están equipados con las directrices para identificar caminos para el crecimiento progresivo y / o lateral.

Recursos de aprendizaje

Hoy en día, la carrera de un individuo puede parecerse más a una montaña rusa, con picos, valles y cambios de dirección impredecibles.

Explorar nuevas carreras y cambiar de empleador con regularidad es la norma, no la anomalía. Según las cifras más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de EEUU, los empleadores pueden esperar retener a un empleado durante una media de 4,6 años. Para las organizaciones centradas en la retención y la lealtad, ese es un hecho aleccionador.

Por eso es esencial asignar recursos de capacitación y desarrollo a las competencias y niveles de competencia que se utilizan dentro de tu organización.

Por eso es esencial asignar sus recursos de aprendizaje y desarrollo a las competencias y niveles de competencia que se utilizan dentro de su organización. Este mapeo permite tanto a los empleados como a los profesionales de RR.HH. ver claramente la ruta de aprendizaje necesaria para cualquier cambio profesional.

Las investigaciones indican que las organizaciones que siguen un proceso de elaboración de perfiles de este tipo tienen 4.8 veces más probabilidades que sus competidores de generar liderazgo de talento interno que ayude a la organización a ubicarse entre el 10% superior de su grupo de pares.

Si bien esta información mapeada puede estar disponible en hojas de cálculo, guías, intranets o wikis, lo ideal sería administrarla en un programa de software que sea accesible para todos los empleados y que los profesionales de recursos humanos y otros puedan actualizar fácilmente. Brindar una variedad de opciones de aprendizaje fomenta y apoya los estilos de aprendizaje, desde el coaching individual hasta el aprendizaje en línea a su propio ritmo y el aprendizaje social.

A nivel de empleado, las personas pueden utilizar el mapeo como una herramienta táctica para crear sus planes de desarrollo únicos. A nivel gerencial, permite a los gerentes de RRHH ver los planes de aprendizaje y desarrollo con un enfoque operativo más extendido, para construir grupos de talentos.

A nivel organizativo, la alta dirección puede utilizar esta información para planificar la financiación y la dotación de personal para afrontar los retos competitivos de la industria en un futuro más lejano.

Hacer un esfuerzo por encontrar una variedad de alternativas también aumenta los niveles de participación y compromiso de los empleados. Si bien el desarrollo autoguiado pone la responsabilidad principal en los empleados para que elijan su propia dirección, la organización debe asumir la responsabilidad de desarrollar marcos de rendición de cuentas, así como materiales y procesos de instrucción para brindar a los empleados el apoyo que necesitan para autogestionarse. 

Aprendizaje social: ¿Me siento parte de algo más grande que mi equipo?

La colaboración crea una fuerza laboral más motivada y comprometida porque las personas son más inteligentes juntas.

El conocimiento colectivo de un grupo diverso supera la experiencia inerte de unos pocos lobos solitarios. Los empleados también producen un mejor trabajo juntos. Se ha demostrado que trabajar y aprender de forma aislada es menos eficaz y, en algunos casos, conduce a la desconexión. Las encuestas indican que la desvinculación a menudo puede llevar a los empleados a renunciar a la empresa.

En el lado positivo de la ecuación, algunos estudios de Deloitte demuestran que existen beneficios cuantificables (ingresos, rentabilidad, satisfacción del cliente, ventajas competitivas) que una fuerza laboral motivada y altamente comprometida aporta a una organización. Y ese nivel de compromiso solo puede llegar cuando los empleados sientan que son parte de un panorama más amplio que el enfoque limitado de sus roles en la organización. Entonces, ¿Cómo pueden las organizaciones promover un sentimiento de “pertenencia” y “contribución”?

Romper los silos de información

Promueve la autosuficiencia en todos los niveles de tu organización eliminando las jerarquías de información y permitiendo que todos accedan al mismo conocimiento, sin importar su departamento, función o ubicación.

Fomentar la interacción entre empleados

El verdadero compromiso se basa en tener una relación y se impulsa a través de los valores sociales y la confianza. Las personas aprenden mejor de otras personas, y el aprendizaje eficaz y duradero casi siempre es el resultado de relacionarse con las personas y recibir valor.

Fomentar el contenido generado por el usuario (UGC)

UGC es el término utilizado para describir cualquier forma de contenido, como videos, blogs, foros de discusión, imágenes digitales, archivos de audio y otras formas de medios creados por consumidores o usuarios finales de un sistema o servicio en línea y disponibles públicamente para otros consumidores. y usuarios finales.

Ya tienes UGC en tu organización. Acéptalo, formalízalo y pregúntate lo siguiente: ¿No sería bueno que todo estuviera en un lugar limpio y ordenado? ¿No tendría sentido que MÁS empleados vieran ese video muy útil que Dan hizo para su equipo sobre su nuevo CRM? ¿No sería fantástico tener más ojos puestos en el contenido auténtico y de alta calidad creado por sus usuarios para tus usuarios? ¡Por supuesto que sí!

  • Impacto en ingresos de más de mil millones de dólares: Una mejora de 10 puntos porcentuales en la experiencia del cliente puede equivaler a un impacto en los ingresos de más de mil millones de dólares.
  • 25% más rentable: Las empresas en el cuartil superior de experiencia de la fuerza laboral suelen ser un 25% más rentables que los competidores en el cuartil inferior.
  • 2 veces más impacto de satisfacción: Las empresas que se enfocan en la fuerza laboral experimentan el doble de satisfacción del cliente reflejada en su net promoter score.

Promover el aprendizaje social

Cuando se usa correctamente, vale la pena entusiasmarse con el aprendizaje social. McKinsey sugiere que algunas industrias podrían aumentar la productividad en casi un 25% si implementaran completamente las tecnologías sociales. Pero ¿por qué es eso?

Al compartir, las personas se conocen entre sí. La familiaridad es la base del fomento de la confianza. Cuanto más motives a los usuarios a contribuir de manera significativa y útil contenido de aprendizaje, más confiarán y querrán participar.

Lleva la experiencia de los empleados a lo más alto de la agenda

A medida que los boomers se alejan de la fuerza laboral, los trabajadores más jóvenes (Generación X, Millennials, Generación Z) están comenzando a llenar el vacío.

Según un informe de PwC sobre los trabajadores de NextGen, un número abrumador de estos nuevos y más jóvenes que ingresan a la fuerza laboral quieren más beneficios que solo un salario decente.

Y la mejor manera de ofrecerlos es a través de oportunidades de participación, programas de aprendizaje y desarrollo de habilidades, tutoría, conocimiento sobre posibles opciones de desarrollo y fomento de relaciones beneficiosas en el trabajo.

Curiosamente, todos estos factores forman parte de un programa de capacitación y desarrollo bien definido en cualquier organización con visión de futuro. Cuando se vinculan estrechamente con otros planes de acción, como el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las cargas de trabajo administradas, la asignación de significado y el trabajo interesante, pueden convertir un “empleo” aburrido en una experiencia de empleado completa.

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